С чего начинается менеджмент

Одним из ключевых факторов успешности любого проекта является настроение команды. Если вы создаете новый продукт или внедряете новую практику в существующий процесс или даже строите новый офис, успех всего мероприятия будет зависеть от того, насколько команда, с которой вы работаете, готова, заинтересована и полна энтузиазма воплощать планы в жизнь.

Если вы работаете менеджером в команде какое-то время и проблема уже успела прийти к вам в дом, то, наверное, вам стоит посмотреть экспресс курс об инструментах по работе с людьми с использованием матриц 2x2 [1] и попытаться в пожарном варианте решить проблему. Тем не менее, ничто не мешает вам переместить точку отсчета в текущий момент, стать хоть чуточку совой [2] и научиться не только прогнозировать неприятные ситуации, но и не допускать их.

Итак, вас только что назначили менеджером. Независимо от того новый вы человек в данной команде или нет, начинать нужно с знакомств. Причина  всему - это  необходимость классификации сотрудников. Сначала вы определяете компетенцию и мотивацию, а потом -  наиболее предпочтительный стиль управления. Как это сделать на практике?

 

Классификация сотрудников

На самом деле все очень просто. Вы должны назначить с каждым из своих подчиненных персональную встречу, на которой вы сможете задать нужные вам вопросы и ответить на те, которые вам может задать сотрудник. Если  у вас недостаточно опыта проведения подобных разговоров, то вам стоит подготовить вопросы заранее. Причем очень важно задавать вопросы в позитивном ключе,  даже если вы хотите узнать что плохо. Для этого я всегда предлагаю изменить вопрос “Что плохо?” или “что Вам не нравится в работе” на вопрос “Что вы бы хотели изменить?”.  В этом случае сотрудник не уходит в себя или просто жалуется на организацию, а наоборот, предлагает какие-то варианты решения волнующих его проблем.  

Другим немаловажным моментом такого подхода является то, что вы уже мотивируете сотрудника. Спрашивая его мнение на решения определенных проблем, которые волнуют его, вы даете понять сотруднику что вам небезразлично его мнение относительно того как решать проблему.

Однако, не нужно забывать цели такой встречи и  кто управляет встречей. Управляете встречей вы и  ваша задача - это определение компетенции и мотивации сотрудника. Для этого удобно всех сотрудников разделить на категории (см. рисунок).  Зелеными стрелками обозначены нормальные переходы, желтыми - допускаемые, красными - нежелательные.

Непроблемные сотрудники находятся в категориях R2 и R4. Разница при работе с ними должна заключаться лишь в выбранном стиле управления.  А именно, сотрудники из квадранта нуждаются в наставничестве, а из R4 - нет.

Сотрудники из квадранта R3 - сложная категория и вам может потребоваться несколько больше времени и сил для выявления истинных причин их низкой мотивации к работе.

Сотрудники из квадранта R1, как правило, новички в рамках задач и немотивированные.  Ваша задача перевести их в категорию R2. В противном случае вам следует использовать директивный стиль управления до момент их увольнения.

Иногда сотрудник может говорить что ему не нравится текущая работа потому что он устал от нее.  Очевидным решением проблемы дать такому сотруднику другую задачу. Тогда мы можем ожидать перемещения сотрудника в квадрант R2 или R4.  Можете мы быть уверены в том, что такой сотрудник не окажется в R1?  

Особенно стоит быть осторожным в отношении перемещения ведущего инженера на позицию менеджера.  Иногда инженеры выдают свое желание обучать за  желание управлять.  Если такое выявляется в момент разговора, то я предлагаю наставничество вместо управления. Это еще разумно потому, что не всякий отличный инженер может управлять людьми.

Другая распространенная ошибка большинства менеджеров - не спрашивать инженеров о том, чем бы им действительно хотелось заниматься. Конечно же, не всегда получается дать инженеру именно ту задачу, которая будет ему интересна. Однако, стоит знать об интересах своих работников хотя для того, чтобы учесть это в будущем.

Общая удовлетворенность во времени

Очень важно научиться решать проблемы по мере их возникновения. Но не менее важным является необходимость отслеживания общей удовлетворенности во времени. Это позволяет не допускать неприятных ситуаций. Существует два достаточно эффективных способа измерения общей удовлетворенности:

• 1:1 встречи
• анонимные опросы

Даже если вы видитесь со своими подчиненными каждый день, очень важно назначить встречу, где вы сможете тет-а-тет пообщаться на интересующие вас темы. В общем такие встречи следует посвятить следующим вопросам:

• обсуждение текущего статуса задач, их корректировка и т.д и неважно в какой методологии вы работаете
• обратная связь на работу
• обсуждение общих вопросов
• рассмотрение личных вопросов

Насколько часто такие встречи должны быть - решать вам. Я встречаюсь со своими прямыми подчиненными раз в две недели и со всеми сотрудниками моего подразделения персонально 1 раз в квартал.

Опросы - это важный инструмент, который позволяет вам измерить общую удовлетворенность и получить предложения об улучшениях. Анонимность опроса позволяет людям не стесняться в выражении своих идей и быть достаточно откровенными.  Каждый опрос, должен заканчиваться выявлением основных причин недовольства и дальнейшее их устранение.  

Вот примерный перечень вопросов, которые могли бы быть использованы в опросе:

• Передо мной всегда ставятся четкие и достижимые цели
• Я имею достаточно полномочий и ресурсов для выполнения поставленных задач
• Я получаю достаточную обратную связь от своего руководителя
• Моя работа дает мне ощущение личных достижений
• Результаты моей работы оцениваются адекватно
• Мои коллеги всегда сотрудничают в целях выполнения работы
• Высшее руководство предоставляет всю необходимую и понятную информацию о бизнес стратегии компании
• Я вижу, что меня ценят и уважают в компании
• Я доволен балансом между работой и личной жизнью
• и т.д.

Если ваши сотрудники заполняют такой опрос раз в квартал, то у вас появляется хорошая возможность измерить общую удовлетворенность  и сравнить ее с предыдущим периодом.